“Quest’anno vogliamo fare 5 milioni.” Su quali basi?
Un obiettivo senza un modello sotto è un desiderio. E i desideri non si gestiscono.
Azienda di lavorazioni conto terzi, 4,1 milioni nel 2025, obiettivo 5 milioni per il 2026. Prima domanda: con quale capacità produttiva?
Abbiamo fatto il conto: le ore macchina disponibili, al netto di fermi e manutenzioni, coprivano 4,35 milioni di fatturato. Per arrivare a 5 servivano un secondo turno parziale su due centri di lavoro e due operatori in più. Costo: 145.000 euro. Nessuno lo aveva messo nel piano.
Il budget “5 milioni” non era sbagliato. Era vuoto.
Il budget-desiderio
→ Un numero di fatturato, definito a dicembre in un pomeriggio
→ I costi stimati come “lo scorso anno più qualcosa”
→ Nessun collegamento con capacità produttiva, organico, cassa
→ Non viene più aperto fino a dicembre successivo
Il budget-strumento
→ Ricavi costruiti per famiglia di prodotto e per cliente, con il loro mix di margine
→ Costi legati ai volumi: cosa è variabile, cosa è fisso, dove sono i gradini
→ Un piano di cassa mensile: quando serve liquidità e quanta
→ Verifica mensile degli scostamenti, con revisione della previsione a fine anno
Le quattro domande a cui deve rispondere
1. Da quali clienti e prodotti arrivano quei ricavi, e con che marginalità?
2. Abbiamo la capacità produttiva e le persone? Se no, quando le inseriamo e quanto costano?
3. Quanto capitale circolante assorbe la crescita, e la cassa regge nei mesi di picco?
4. Qual è il punto di pareggio? A quale calo di fatturato iniziamo a perdere?
Aggiungi gli indicatori anticipatori (ordini acquisiti, preventivi in corso, saturazione, scarti): sono quelli che ti dicono a marzo come finirà l’anno, mentre puoi ancora cambiare qualcosa.
Un budget che resta nel cassetto da gennaio a dicembre non è un budget. È un esercizio di ottimismo.
